Ai sẽ kế nhiệm nhà lãnh đạo có gần 20 năm
gắn bó với Đông Á? Vì sao ngân hàng này chưa thể đạt mức tăng trưởng cao về mặt lợi nhuận? Chiến
lược của Đông Á ra sao? Hãy nghe vị Tổng Giám đốc ngân hàng này chia sẻ.
Gần
20 năm ở vị trí lãnh đạo của Ngân hàng Đông Á, ông Trần Phương Bình là một
trong số ít những nhà lãnh đạo thâm niên trong lĩnh vực kinh doanh khá nhạy cảm
này. Hai quyển sách ông Bình ưa thích là Xây Dựng Để Trường Tồn và Từ Tốt Đến
Vĩ Đại của tác giả Jim Collins. Những gì được đề cập đến trong 2 tác phẩm này
cũng mang một phần ước vọng của ông đối với sự phát triển của Đông Á. Trải qua
cuộc hành trình ngần ấy năm, đến lúc này, ông Bình, dù đã bước qua tuổi ngũ
tuần, vẫn phải vừa hoạch định chiến lược, gánh vác công việc quản lý hằng ngày,
vừa phải một tay tìm kiếm và đào tạo người kế nhiệm. Câu hỏi được đặt ra lúc
này là ai có thể trở thành người kế nhiệm ông?
Ông
Bình có 3 người con và vợ ông, bà Cao Thị Ngọc Dung, là Tổng Giám đốc Công ty
Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), kiêm Chủ tịch Danh dự Ngân hàng Đông Á. Mối
quan hệ thân thuộc này khiến nhiều người vẫn nghĩ rằng, có thể, người kế nhiệm
sẽ là 1 trong số 3 người con của họ.
Tuy
nhiên, ông Bình quan tâm hơn đến 1 trong 6 vị phó tổng giám đốc hiện nay của
Ngân hàng Đông Á, như một cân nhắc cho sự kế nhiệm. Sau gần 20 năm phát triển,
Đông Á từ một ngân hàng đơn lập đã sở hữu thêm 4 công ty thành viên gồm Công ty
Kiều hối Đông Á, Công ty Chứng khoán Đông Á, Công ty Quản lý Quỹ Đầu tư Chứng
khoán Đông Á và Công ty Thẻ Thông minh Vina (VNBC). Với sự phát triển quy mô
như vậy, trước tình hình người được cân nhắc kế nhiệm vẫn còn trong giai đoạn
tìm kiếm và đào tạo, ông Bình đang phải nỗ lực đưa Ngân hàng Đông Á phát triển
vượt qua giai đoạn mà theo nhiều người đánh giá là “chậm tăng trưởng về mặt lợi
nhuận”.
Với
lối giao tiếp thẳng thắn, bộc trực và chậm rãi, ông Bình đã không ngại trả lời
3 vấn đề tưởng chừng như không dễ nói. Đó là: Ai sẽ là người có khả năng kế
nhiệm ông? Tại sao Đông Á lại không thể đạt tăng trưởng mức lợi nhuận cao như
mong đợi? Và đâu là những vấn đề khó khăn khi phát triển mô hình ngân hàng bán
lẻ vốn đang trở thành trào lưu vào lúc này? Điều đặc biệt hơn, ông Bình đã chia
sẻ quan điểm rất rõ ràng trong tuyển và dụng người tài.
Lộ
diện người kế nhiệm
Nhiều
người thắc mắc ông ở quá lâu với Đông Á. Liệu rằng, ông có chuẩn bị nguồn lực
để thay thế?
Thực
ra, trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, luôn luôn phải có sự kết hợp giữa lực
lượng người cao tuổi, thâm niên kinh nghiệm với mối quan hệ rộng và lực lượng
trẻ được đào tạo bài bản, có khả năng tạo ra những sản phẩm dịch vụ mang tính
táo bạo, độc đáo. Nếu ngân hàng nào làm được như vậy thì sẽ đạt được hiệu quả
phát triển nhanh hơn những đơn vị khác.
Vợ
ông, bà Cao Thị Ngọc Dung là Chủ tịch Danh dự và ông là Tổng Giám đốc của Đông
Á. Vậy xin hỏi, người kế vị ông liệu rằng có phải là một trong những người con
của ông?
Tôi
không giấu việc mình đang nỗ lực quy hoạch đào tạo anh Lê Trí Thông, 1 trong 6
phó tổng Giám đốc, một người có tuổi đời còn rất trẻ, nắm giữ vị trí tổng giám
đốc trong vài ba năm tới. Nhưng quan điểm của tôi là không trao ngay vị trí
lãnh đạo cao nhất cho một người khi chưa thực hiểu rõ sự vận hành của doanh
nghiệp cũng như khả năng hòa nhập của họ với đa số nhân sự thuộc tổ chức. Nếu
tôi giao ngay cho Thông phụ trách khối tín dụng doanh nghiệp (một mảng chủ lực
quan trọng của Ngân hàng) ngay thì có khi người này sẽ không thành công. Đó là
lý do đến lúc này, anh Thông đã được yêu cầu phải kinh qua nhiều vị trí quản lý
khác nhau, trong các công ty con khác nhau của Đông Á để lấy kinh nghiệm. Chẳng
hạn như làm việc ở Công ty Kiều hối Đông Á để có kinh nghiệm về kiều hối, nắm
Công ty VNBC để được tiếp cận hệ thống công nghệ thông tin vốn rất quan trọng
trong ngành ngân hàng, giữ vị trí quản lý marketing và sau này sẽ được tiếp tục
đào tạo trong mảng tài chính doanh nghiệp. Mỗi tháng, tôi thường ngồi với Thông
để chia sẻ kinh nghiệm của mình. Nhưng vài năm nữa thôi, với năng lực được đào
tạo bài bản như anh Thông, có lẽ tôi sẽ phải học anh lại.
Có
vẻ như ông đang rất kỳ vọng vào người kế nhiệm ông vừa chia sẻ. Vậy nếu anh Lê
Trí Thông, trong 5-7 năm tới hoặc sớm hơn, không đáp ứng được kỳ vọng của ông,
ông sẽ nghĩ gì và làm gì?
Dĩ
nhiên là tôi vẫn có phương án dự phòng chứ! Nhưng nếu thực sự anh Thông không
gắn bó như kỳ vọng, nghĩa là phương án 1 không thành công thì trước hết, chính
tôi là người thất bại. Còn các phương án dự phòng khác là gì thì tôi không thể
chia sẻ cho bạn được.
Nhân
lực giỏi quyết định sự sống còn của các ngân hàng và hiện nay, cuộc chạy đua
giành người tài đang rất khốc liệt. Vậy, quan điểm của ông về việc săn người
tài và giữ họ lâu dài như thế nào?
Săn
người tài trong mọi tình huống có thể, đơn cử như trường hợp anh Dương Ngọc
Thái là Trưởng phòng An ninh, thuộc hệ thống công nghệ thông tin của Trung tâm
Điện toán Ngân hàng Đông Á. Khi tôi tiếp nhận anh Thái vào làm việc, anh ta vẫn
chưa tốt nghiệp đại học. Đơn giản, vì anh ấy có tài. Còn giữ người tài và trẻ
như thế nào? Là một lãnh đạo, điều quan trọng là phải cảm thông, đặc biệt là
tạo cho họ có điều kiện thực hiện những ước mơ, hoài bão. Ví dụ, với máy bán
vàng Gold ATM (máy bán vàng thứ 2 thế giới sau máy ở Dubai, được thiết kế thành
công bởi 100% chất xám của Ngân hàng Đông Á), nếu tôi không nghĩ tới ý tưởng
này thì anh em trẻ cũng sẽ không nghĩ. Hoặc nếu anh em trẻ có phát kiến mà luôn
tự ti rằng mình không đủ sức thì chung cuộc vẫn là phải thuê chuyên gia nước ngoài.
Nhưng tôi đã xác định với họ, những người trẻ giỏi và tâm huyết, rằng hãy làm
hết sức, chừng nào thực sự mọi người đã giơ tay đầu hàng thì mới tìm phương
pháp khác. Và như thế, đội ngũ kỹ sư của Đông Á, VNBC nếu có thất bại trong dự
án Gold ATM thì họ cũng đã suy nghĩ tích cực, những nhà lãnh đạo đã tiên liệu
trước và hoàn toàn cảm thông với họ. Từ đây, những tài năng sẽ càng mạnh dạn để
thể hiện tâm huyết sáng tạo của mình.
Cũng
với một câu hỏi tương tự như anh Lê Trí Thông, nếu anh Dương Ngọc Thái, hiện
cũng rất nổi tiếng, không đáp ứng được kỳ vọng của ông hoặc anh ta sẽ ra đi tìm
vùng đất mới sau một thời gian cống hiến cho Đông Á?
Trong
thị trường lao động nói chung, người tất đến, sẽ có lúc tất đi. Đâu đợi đến lâu
hơn, hiện nay, anh Thái đã có kế hoạch đi Mỹ làm việc và tôi rất khuyến khích
điều này. Hãy nghĩ xem, làm sao tôi có thể “nhốt” những người giỏi vào trong
“cái ao” của mình được. Vấn đề là dù đi đâu, trong tâm trí của Thái vẫn nghĩ về
Đông Á. Anh ta có thể làm việc cho những nơi khác, không thể dành trọn thời
gian cho chúng tôi nhưng anh ấy vẫn cộng tác với Đông Á trong vai trò là nhà tư
vấn, chẳng hạn, thì vẫn rất tốt.
Một
số ngân hàng quan tâm đến việc săn nhân tài từ các định chế tài chính nước
ngoài. Theo ông, nguồn nhân lực này có ưu và nhược điểm gì khi trở về làm việc
cho ngân hàng nội địa?
Dĩ
nhiên, những người trẻ có cơ hội từng làm việc trong các ngân hàng ngoại hay
các định chế tài chính nước ngoài thì kiến thức sẽ được trui rèn vững chắc và
bài bản. Nhưng việc sử dụng họ không dễ chút nào. Trước hết, vì định chế tài
chính nước ngoài đã có một hệ thống được xác lập sẵn, người trẻ chỉ dựa trên
đấy mà phát huy năng lực. Trong khi đó, họ sẽ rất vất vả nếu về ngân hàng nội
địa và được giao nhiệm vụ phải xác lập hệ thống sản phẩm cùng kênh phân phối
phù hợp với đặc tính thị trường Việt Nam. Bên cạnh đó, nếu chỉ tập trung
phát triển nhóm khách hàng ở hạng trên (những người có thu nhập 4-5 triệu đồng
trở lên) thì họ sẽ làm rất tốt. Tuy nhiên, một ngân hàng bán lẻ nội địa chuyên
nghiệp hướng đến đại chúng, phục vụ đủ mọi giai tầng, từ sinh viên, đến công nhân,
nông dân... thì phương pháp tiếp cận khách hàng phải hoàn toàn khác biệt. Và
đây là một thử thách rất lớn đối với họ.
Đó
là với các cấp lãnh đạo. Còn với hàng ngàn nhân viên đang làm việc ở khắp mọi
nơi thuộc hệ thống Đông Á, bằng cách nào để ông cho họ thấy họ có thể được
thăng tiến trong một môi trường khó khăn và cạnh tranh như vậy?
Để
nhân viên hiểu rõ điều họ làm là giúp họ thăng tiến trong nghề nghiệp. Tôi
thường nói với nhân viên mình rằng, nếu đã phục vụ cho nông dân thì phải hiểu
thật sâu về họ, như giống lúa, phân bón người nông dân thường sử dụng là gì,
một năm có mấy mùa vụ, thời điểm cắt lúa khi nào, tiền bán lúa được người nông
dân sử dụng ra sao. Nhiều lúc, tôi cũng nói thêm với nhân viên của mình rằng,
nếu sau thời gian làm việc ở nông thôn mà họ giỏi lên thực sự, cảm thấy mức
lương không còn thỏa đáng nữa, so với nếu kinh doanh phân bón thì tôi sẵn sàng
tài trợ cho nhân viên ấy vài trăm triệu đi kinh doanh phân bón ngay. Còn nếu họ
vẫn tiếp tục gắn bó với Đông Á thì chuyện trở thành Giám đốc chi nhánh ở khu
vực ấy là điều rất khả thi.
Tại
sao Đông Á bị xem là đi chậm?
Hai
năm nay, một số cổ đông, cũng như đánh giá của vài lãnh đạo Ngân hàng cho rằng,
Đông Á dường như đang đi quá chậm so với các ngân hàng khác?
Về
thực chất, tốc độ tăng trưởng về quy mô hoạt động của ngân hàng chúng tôi vẫn
đạt, gồm tăng trưởng tín dụng, phát triển mạng lưới và nguồn nhân lực. Chỉ
riêng tăng trưởng lợi nhuận thì đầu năm 2010 đến nay, chúng tôi đã có chủ
trương dành nguồn lực để tổng rà soát các hoạt động của mình, cho nên tăng
trưởng lợi nhuận không như mong muốn. Chúng tôi đang tập trung phát triển lâu
dài. Nếu nhìn lại 17 năm qua, không chỉ chúng tôi mà nhiều ngân hàng khác đều
tăng trưởng một cách thụ động, dựa vào sự tăng trưởng chung của nền kinh tế.
Nhưng không thể mãi như vậy được. Từ quý III/2009, chúng tôi đã ý thức đến việc
cần phải chủ động phát triển. Chúng tôi suy nghĩ rất nghiêm túc cho chiến lược
dài hạn của mình, nỗ lực đưa ra các sản phẩm và cải tiến mới trong dịch vụ, chứ
không ngồi chờ đợi. Với sự cố gắng của mình, cộng với tình hình phát triển của
nền kinh tế thì dự kiến đến quý II/2011, những gì chúng tôi đã thực hiện mới
bắt đầu có hiệu quả.
Với
tình hình cạnh tranh khốc liệt và quy định về vốn điều lệ 3.000 tỉ đồng đã gần
đến hạn, những dự báo về xu hướng mua bán, sáp nhập (M&A) trong ngành này
có thể sẽ xảy ra. Ông đánh giá thế nào về vấn đề này?
Có
thể nói, hoạt động M&A của ngành ngân hàng cho đến lúc này vẫn đang trông
chờ vào định hướng của Chính phủ và của lãnh đạo Ngân hàng Nhà nước. Chưa thấy
có ngân hàng nào trao đổi, bàn bạc với nhau để tính chuyện mua bán, sáp nhập.
Và như thế, chưa thấy có dấu hiệu gì mới đối với hoạt động M&A.
Ông
vừa nói Đông Á chấp nhận đi chậm về tăng trưởng lợi nhuận nhưng lại đảm bảo mức
tăng trưởng khá về quy mô hoạt động. Để làm được như vậy, hiện tại và trong
tương lai, ông có nghĩ đến việc sẽ kêu gọi đối tác chiến lược bên ngoài, các
ngân hàng nước ngoài chẳng hạn, để chung vai gánh sức và có khi để làm tăng giá
trị cổ phiếu cho Đông Á?
Ngân
hàng chúng tôi vẫn còn được đặt vấn đề M&A cho đến lúc này, sau vụ đàm phán
với Citibank không thành công năm 2007. Thời gian đầu tư vào ngân hàng nội địa
đối với các định chế tài chính nước ngoài luôn được kéo dài ít nhất 5 năm. Như
vậy, họ không phải là nhà đầu tư lướt sóng. Vì thế, nếu nhà đầu tư nào đó quan
niệm cổ phiếu ngân hàng là cổ phiếu để đầu tư lướt sóng là không chuẩn xác.
Ngân hàng nào hoạt động hiệu quả thì cổ phiếu sẽ tăng trưởng tốt trong dài hạn,
còn sự chững lại ở một vài giai đoạn nào đó thì chỉ là nhất thời. Tôi có thể
khẳng định, đây là thời điểm tốt để đầu tư vào ngân hàng, nhưng phải đảm bảo
một điều cơ bản. Đó là, phân tích xem ngân hàng nào tốt để đầu tư.
Về
phía Đông Á, tôi luôn mở cửa cho sự hợp tác nếu cả 2 bên cùng có lợi. Nhưng thử
hỏi, có định chế tài chính nào có thể giúp chúng tôi vươn ra khu vực châu Á
không? Còn nếu chỉ loay hoay hoạt động trong khuôn khổ nội địa thì tự thân cố
gắng, chúng tôi vẫn làm được (và bây giờ đang là như thế!).
Vậy
theo ông, lúc này, khi các ngân hàng nước ngoài được phép thành lập 100% vốn
tại Việt Nam, họ có còn mặn mòi với việc sở hữu cổ phần các ngân hàng bản địa
như trước?
Thực
chất, một vài chục triệu USD mà ngân hàng nước ngoài bỏ vào Việt Nam thông qua
việc đầu tư vào ngân hàng nội địa không phải lớn, nếu không muốn nói là nhỏ cho
mục đích quan trọng là tìm hiểu thị trường. Có 2 lợi ích lớn nhất mà ngân hàng
nước ngoài có được khi đầu tư vào ngân hàng nội địa. Một là, họ sẽ kiếm được
lợi nhuận sau thời gian hợp tác. Hai là, ngoài chuyện tận dụng mạng lưới phân
phối của ngân hàng nội, việc hợp tác còn giúp ngân hàng ngoại đáp ứng một số
nhu cầu mà họ khó thực hiện được. Chẳng hạn, khi các ngân hàng lớn nước ngoài
tài trợ tín dụng cho các tập đoàn đa quốc gia hoạt động tại đây, họ sẽ sử dụng
ngân hàng nội địa (được họ đầu tư) như một cơ quan chuyên trách các dịch vụ
liên quan, vì nếu ngân hàng nước ngoài mà tự đứng ra tổ chức các dịch vụ này thì
họ sẽ phải đối mặt với bài toán “chi phí lớn hơn hiệu quả”. Cho nên, dù đã được
phép thành lập 100% ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, các ngân hàng nước ngoài
vẫn có xu hướng tìm kiếm hợp tác với các ngân hàng nội địa.
Nếu
một ngân hàng nội địa nào đó, ngang bằng hoặc mạnh hơn Đông Á có ý định thực
hiện M&A với ngân hàng của ông, ông có đồng ý không?
Trong
tương lai, nếu Đông Á được sáp nhập với một ngân hàng mạnh nào đó trong nước để
có thể tạo nên sức mạnh vượt trội cho cả 2 thì tôi tán thành cả 2 tay. Ví dụ,
nếu ngân hàng bạn chiếm 20% thị phần của phân khúc cao cấp và ngân hàng chúng
tôi chiếm 80% thị phần của phân khúc bình dân thì nếu sáp nhập lại, chúng tôi
sẽ trở thành một trong những người mạnh nhất. Cái tên Đông Á khi đó sẽ tồn tại
hoặc có thể không tồn tại độc lập nhưng tôi không quan tâm, vì đó sẽ là sự
nghiệp tập thể của các cổ đông và cán bộ nhân viên Ngân hàng và đặc biệt, là
chắc chắn phải có sự đồng thuận của cổ đông cả 2 bên. Tuy nhiên, để điều này
trở thành hiện thực thì phải đợi đến năm 2015. Còn hiện nay, bản thân tôi và
tập thể anh em Đông Á vẫn nỗ lực làm tăng giá trị cho Ngân hàng. Tôi tin rằng
những ngân hàng lớn khác, với tầm nhìn giống tôi, cũng đang làm điều tương tự.
5
tiêu chí cần của ngân hàng bán lẻ
Hiện
nay, hàng loạt các ngân hàng, từ nội địa đến nước ngoài đều “tuyên ngôn” trở
thành ngân hàng bán lẻ. Ngân hàng Đông Á cũng có định hướng phát triển mảng này
như một mảng kinh doanh chủ lực. Vậy theo quan niệm của ông, như thế nào thì
mới được gọi là ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp?
Ở
các nước phát triển, trẻ con vừa mới sinh ra đời đã được ngân hàng chào mừng
bằng cách tặng cho mấy chục USD trong tài khoản. Ngân hàng cũng biết rất rõ bạn
ở đâu, làm nghề gì, có trợ cấp thất nghiệp hay không. Thẻ tín dụng thì được gửi
trực tiếp đến nhà.
Ở
Việt Nam, theo tôi, nếu hội đủ 5 tiêu chí sau đây thì may ra một ngân hàng nào
đó bước đầu được xem là ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp.
Thứ
nhất là phải có hệ thống sản phẩm phù hợp cho từng đối tượng (nông dân, công
nhân, sinh viên, bác sĩ, trí thức...) và phục vụ cho hàng triệu dân, chứ không
phải một vài nhóm sản phẩm phục vụ cho phân khúc đối tượng người có thu nhập
cao.
Thứ
2, phải có phương pháp tiếp cận đa dạng đối với khách hàng. Ví dụ, khi Đông Á
triển khai chương trình “Cùng nông dân tích lũy” tại khu vực đồng bằng sông Cửu
Long, những câu hỏi đơn giản tôi đặt ra cho nhân viên của mình. Đó là anh/chị
ta có khả năng và sẵn sàng trò chuyện, thậm chí nhậu nhẹt với người nông dân
không, có thể tạo lập mối quan hệ thân quen với các cấp quản lý xã, huyện
không, chứ không phải là xuống tỉnh và dán cái thông báo “Ai muốn vay tiền thì
lại tôi”. Hoặc như đối với sinh viên, nếu muốn giới thiệu sản phẩm đến họ thì
không còn cách nào khác là phải đến tận trường và hòa vào nhịp sống trẻ trung
của họ, chứ không phải ngồi một chỗ gọi điện thoại chào dịch vụ theo lối cầu
may được. Tóm lại, “marketing trực tiếp” (direct marketing) là công cụ tiếp thị
chủ đạo cho các ngân hàng.
Thứ
3 là sự quyết tâm của lãnh đạo. Cứ nói miệng là sẽ tập trung phát triển ngân
hàng bán lẻ mà không quyết tâm thì cũng như không.
Thứ
4 là phải có cơ sở hạ tầng thích hợp phục vụ cho từng nhóm tiêu dùng. Ví dụ,
sau mùa thu hoạch, ngoài việc trả nợ ngân hàng, người nông dân còn phải mua một
hoặc vài chỉ vàng để tích lũy. Ngân hàng phải có cơ sở hạ tầng và gói sản phẩm
vàng cho người nông dân tại khu vực họ sinh sống, giúp họ có thể chọn mua sản
phẩm một cách nhanh nhất, đơn giản nhất.
Thứ
5 là phải có đội ngũ nhân sự phù hợp. Tôi nói thật là sản phẩm của ngân hàng
trong nước chẳng thua kém gì so với ngân hàng nước ngoài, thậm chí có phần trội
hơn nếu xét về tính linh động và văn hóa tiêu dùng. Tuy nhiên, không thể phủ
nhận được rằng, đội ngũ nhân sự trong các ngân hàng nước ngoài được đào tạo rất
bài bản, khoa học về năng lực và thái độ phục vụ. Chúng ta phải học hỏi họ
những điều này. Và đó cũng là lý do vì sao các ngân hàng nội có thể trình làng
sản phẩm nhanh hơn các ngân hàng ngoại nhưng khả năng phát triển dịch vụ sản
phẩm lại bị chậm hơn.
Ông
nghĩ thế nào về các chi nhánh ngân hàng bán lẻ được khai trương liên tục trong
thời gian gần đây? Ông có thể cho biết nhận định của mình về tương quan số
lượng và chất lượng của các ngân hàng?
Ngân
hàng HSBC đã mở rộng xuống Cần Thơ. Sắp tới, ai có thể cấm họ mở thêm cơ sở ở
các tỉnh khác. Nhưng tôi muốn nói về một điều khác, được định nghĩa là “sự ăn
theo”. Không khó để nhận ra, cứ ngân hàng này vừa mở thêm chi nhánh ở địa điểm
nào đó thì lập tức, ngân hàng khác cũng mở theo cùng chỗ, trong khi họ chưa
ngồi lại với nhau để phân tích vì sao lại mở chi nhánh ở điểm ấy. Kết quả của
việc làm này là gì? Tôi vừa mới nghĩ đến việc một lực lượng lao động lớn sẽ được
giải quyết việc làm (cười vang). Về chất lượng hoạt động các ngân hàng thì tôi
chỉ nêu một ý nhỏ là thực sự còn không ít ngân hàng chưa có đường hướng chiến
lược rõ ràng. Về số lượng ngân hàng, nhiều hay ít thì nên hỏi Ngân hàng Nhà nước
Việt Nam. Và việc thu hẹp số lượng ngân hàng bằng M&A lại không dễ, vì
không phải ngân hàng nào rao bán cũng có người mua.
Những
nhà làm tài chính trong và ngoài nước đang đánh giá lạc quan về kinh tế Việt
Nam với nhận định Việt Nam sẽ trở thành trung tâm tài chính, kinh tế khu vực.
Còn ông, ông nghĩ gì?
Giống
như nhiều người khác, tôi cũng kỳ vọng Việt Nam có thể trở thành trung tâm tài
chính, kinh tế khu vực. Tuy nhiên, tôi cũng nghĩ nhiều đến việc nền kinh tế
Việt Nam đang phải đối mặt với nhập siêu hay lạm phát cao. Đó là chưa kể đến
việc nếu chúng ta xây nhà ở cho người có thu nhập trung bình thấp thì tiền đâu
để xây? Liệu hệ thống ngân hàng, hay Đông Á, có đáp ứng nổi nguồn vốn trung và
dài hạn này hay không, trong khi người dân thì thường chỉ gửi tiết kiệm từng tháng?
0 Comments:
Post a comment